Kategoriarkiv: Blog

At være en introvert leder. Sådan lykkedes du med din ledergerning.

Jeg er en introvert leder. Jeg har altid fundet glæde ved at være alene: Alene til at læse og alene til at tænke. Jeg har hele tiden en indre dialog, siger ikke meget i forsamlinger og tænker meget mere end jeg taler. At være sammen med andre kræver energi og nogle gange endda forberedelse.

Og så er jeg leder. Det er jeg ikke ved at forsøge at ændre min introverte præference, men i stedet omfavne den, gøre plads til den og bruge den konstruktivt i mit lederskab.

Lad mig fortælle dig hvordan:

Det forkerte idealet om den ekstroverte leder

“En rigtig ledertype er ekstrovert”, forklarede konsulenten. “Han får energi af at være sammen med andre. Han vil være gruppens naturlige midtpunkt og derfor også den naturlige leder.”
Talen blev illustreret af to billeder: en smilende person, der var midtpunkt i en samling af andre begejstrede og et andet billede af en person, der sidder alene bøjet over en bog.

Det var i 2002. Jeg var lige startet som kadet på Hærens Officersskole og skulle til at gennemføre min førte typeindikatortest. Jeg satte kryds, der hvor der stod at jeg fik energi ved at være sammen med andre. Resultatet blev at jeg var ekstrovert; en rigtig ledertype.

Det var første gang jeg mødte idealet om det ekstroverte. Og det lever i bedste velgående. Det ligger implicit i mange bøger, artikler og stillingsopslag. Det er endda baggrunden for denne artikel. Problemet er at idealet er forkert. Det er en fejlslutning at lederen nødvendigvis bør være ekstrovert. Ledelse handler ikke om at være midtpunkt eller om at have præference for det sociale. Det handler om at få mest muligt ud af sine resourcer og løse opgaven.

At være en god leder handler ikke om at være på en bestemt måde, men om at gøre bestemte ting og lede situationsbestemt.

Andre før mig

Som leder skal man turde gå forrest. Særligt som leder i krise eller i kamp. Men god ledelse er ikke selv at løse opgaverne. Det er at skabe rammerne for at andre kan løse dem. Den bedste følelse jeg kan fremelske hos mig selv som leder, er at se andre lykkedes på baggrund af rammer jeg har været med til at skabe. Altså at sætte andre før mig selv.
Hvis medarbejdere viser initiativ til at løse en opgave, så får de lov. De skal selvfølgelig have den rette opbakning, de skal have et klart formål, de skal have ressourcer og de skal kontrolleres. Og så skal de (særligt hvis de er ekstroverte) have lov til at nyde rampelyset, når de lykkedes.

Ledelse handler om at løse opgaven. Der er brug for folk både i baggrunden til at skabe rammerne og på scenen til at udfylde dem.

Lytte mere end tale

Den introvertes fravær af behov for selv at blive hørt, åbner mulighed for at lade andre komme til. I enhver organisation jeg har været i, er der en masse forslag til, hvordan man kan løse opgaven endnu bedre. Det handler om at få inddraget medarbejderne.

Som delingsfører i Irak og Afghanistan brugte jeg metoden After Action Review til at gennemføre strukturerede evalueringer efter enhver indsættelse. Når jeg først havde gennemført rammerne for evalueringen, faldt det mig naturlige at træde tilbage og lytte til soldaterne; til deres oplevelse af den operation vi netop havde været indsat i. Dermed kunne jeg få adgang til oplevelser og ideer i overflod. Disse reviews fandt sted i en større gruppe. Ved selv at være introvert ved jeg også, at en række af mine soldater måtte have sammen præference. Det var dem, der ikke sagde noget til vores reviews. Jeg forsøgte at inddrage dem under reviewet ved specifikt at spørge til deres oplevelser, og desuden acceptere hvis de ikke havde noget de ville dele.

Som introvert leder taler jeg hellere med mennesker på to-mandshånd, end at vi er flere sammen. Samtalen bliver for mig overfladisk, hvis vi er mange. Og medarbejderne sætter pris på at have lederens opmærksomhed. Brug den introverte præference til at tale med dine medarbejdere.

Tænke mere end handle

Jeg er meget lidt impulsiv. Alt hvad jeg gør har jeg tænkt over og jeg har et mål med det. For en der leder i kamp og krise er det afgørende at kunne bevare roen for at træffe gode beslutninger. Ved af afstå fra impulsive handlinger og tænke over sine handlemuligheder mener jeg at man når bedre løsninger. Det behøver ikke at betyde at man er langsom til at reagere: særligt som fører i kamp eller krise vil man nødvendigvis skulle basere sine handlinger på en række standarder ligesom man med erfaring lærer at forudsige situationer. Jeg taler her ikke om nogen synsk evne til at se ind i fremtiden, men snarre en praktisk erfaring med hvad ens enhed er i stand til og hvordan en rationelt tænkende fjende ville reagere i en given situation. Dermed kan man i sit eget hovet spille situationen ud på forhånd.

Brug din introverte præference til at tænke scenarier igennem: stil spørgsmålet “hvad nu hvis”.

Når man skal være på som introvert leder

Som leder er der en række funktioner, hvor man skal rejse sig foran medarbejderne. Hvor det måske havde været lettere hvis man var ekstrovert. Det ansvar må man som introvert leder tage på sig. Det er muligt at man ikke får energi af at være i rampelyset, men det at løse opgaven kommer forud for ens præferencer.
Jeg betragter det som en opgave, der skal løses og sørger for at forberede mig. Ved at have gennemtænkt hvad jeg vil sige, kan jeg sikre mig at kommunikationen bliver direkte og præcis. Derved kan vi undgå unødig snak og diskussion og i stedet bruge tiden på at skabe værdi.

At trække sig bort

Den moderne arbejdsplads læner sig mod et ekstrovert ideal: storrumskontorer, gruppearbejde og møder. Mange møder. Alle disse tre steder kan den ekstreverte boltre sig: det handler om at interagere med andre. For den introverte dræner det energi.
Som leder i en enhed af kampsoldater, er det ikke anderledes. Her er man også på.

Jeg har altid søgt at skabe rum for mig selv. Alenetid. Under operationer i Irak og Afghanistan havde jeg altid en bog med mig. Når vi holdt pauser og jeg ikke havde en ledelsesopgave i at skulle udstikke rammer eller checke op på soldaterne kunne jeg trække mig ind i mig selv og min bog og der finde fornyet energi til at skulle være på.
De dage vi ikke var i lejren og ikke var indsat brugte jeg meget af tiden alene: jeg trænede eller løb, ofte med musik i ørerne. Jeg sad på min feltseng og planlagde den næste operation, læste eller analyserede mine noter fra de sidste træninger. Det var i de situationer hvor jeg var alene at jeg kunne se mønstre i det vi eller fjende gjorde, og det var her at jeg kunne få ideer til hvordan vi selv kunne agere anderledes på kamppladsen.

Jeg er stadig meget bevidst om at jeg har behov for at lade op selv. Jeg anvender nogle gange den lukkede dørs politik. Hvis jeg skal have udført en opgave med en kort deadline har jeg behov for at være alene. Jeg lukker døren og tager et par hovedtelefoner på. Nogle gange med musik som baggrundsstøj, andre gange helt uden lyd. I min egen lille verden skal jeg ikke længere forholde mig til alle de stimuli der kommer udefra. Jeg kan koncentrere mig om den opgave der ligger foran mig.

Omfavn at du er introvert leder

Glem ideen om hvad der gør en rigtig leder. At være leder handler om at skabe rammer for at løse den opgave, som organisationen er sat til at løse. Nogle gange og nogle steder fordrer det en række ekstroverte kompetencer. Men det bør man ikke sidestille med at man om leder derfor behøver at være ekstrovert.

Omfavn din introverte præference. Vær sig selv, vælg den ledelsesstil, som passer til situationen, herunder dine egne præferencer og glem at det nonsens om at en rigtig leder er et eller andet.

En rigtig leder løser opgaven. Det er ikke mere i det end det.

Kriseledelse: Drop autenciteten. Vis aldrig at du er bange.

Ledelseslitteraturen flyder i øjeblikket over med anvisninger om at være autentisk. Du skal være sig selv, og du skal ikke være bange for at vise dine følelser, er mantraet nogle steder. Til et vis mål er jeg enig. Man skal som leder hvile i sig selv, og ikke være bange for at vise sine følelser.

Men der er en følelse man aldrig må vise når man er fører for en kampenhed eller i en krisesituation: frygt.

Frygt smitter

Problemet med følelser er at de smitter. Det gør frygt i høj grad. Frygt leder til at store mængder adrenalin lukkes ud i blodet, pulsen stiger og vores evne til at tænke rationelt bliver hæmmet. I krise og kamp søger folk sammen. En dygtig linjeleder skal i sådanne situationer være en rollemodel og gå forrest i faren. Hvis hans mod svigter ham, så risikerer han hele sin enhed.

At kontrollere sin frygt

Frygt og angst et et menneskeligt vilkår, som ikke udelukkende er dårligt. Det sætter kroppen i en alarmtilstand, hvor vi er i stand til at yde mere rent fysisk end vi ellers ville have kunne. Men det hæmmer vores evne til at tænke rationelt.
Som soldat i almindelighed og som leder især må man lære at kontrollere sin frygt. Ikke at lade sig påvirke af at være i livstruende situationer er næppe muligt. Men man kan gøre en række tiltag:

  • styre sin vejrtrækning
  • konfrontere sin frygt
  • tage sig sammen

Vejrtrækning

Vejrtrækningen har store indflydelse på vores puls, og på vores evne til at tænke rationelt under pres. Du kan selv mærke efter: prøv om du kan gennemskue din selvangivelse lige efter en hård løbetur. Nøglen er at få sænket sin puls ved at trække vejret dybt. Tre dybe indåndninger. Helt ned i maven og pust ud igen. Ind gennem næsen og ud gennem munden. Det har for mig været nok til at ændre fra alarmstate til en sindstilstand, hvor jeg har kunne tænke.

Konfrontere sin frygt

“Hvad er det værste der kan ske?”. Det spørgsmål stiller jeg ofte mig selv, når jeg skal træffe beslutninger. Ofte er de oplevede risici meget værre end de faktiske risici, når man får tænkt dem igennem. Den manøvre virker glimrende under fredelige forhold. På kamppladsen duer det ikke. Det værste der kan ske, er at man selv og ens soldater mister livet. Det er ikke til lige at slå væk. I stedet må man konfrontere sin frygt forud for. Livet ender på et tidspunkt. Og som soldat må man være beredt på at man kan være uheldig. Men man kan samtidig slutte til en række ting man selv kan gøre for bedre at kunne konfrontere de situationer, man unægteligt måtte stå i. For kampsoldaten vil det være at:

  • være i god fysisk form.
  • have klargjort sin udrustning og sit våben.
  • have trænet med sin gruppe så alle ved hvad alle laver.

På den måde kan vi næppe blive vores frygt kvit, men vi kan bedre ruste os til at møde den. Og står man i situationer hvor man ikke er truet på livet, så bliver beslutningerne måske lidt lettere.

Tage sig sammen

En god leder skal være et forbillede for sine soldater. Man behøver ikke at være en robot uden følelser, men der er et tid og sted for alting. Når situationen er mest presserende, så er det her man skal skal ture tage ansvaret på sig sig vise vejen med det personlige eksempel. “Følg mig”.

Som leder bærer man et enormt ansvar. Soldaterne vil i en krisesituation kigge efter lederen. Hvis han bryder sammen, så er der en stor risiko for at soldaterne også gør. Omvendt: hvis soldaterne kan se at lederen sætter et eksempel, så vi vil de også være tilbøjelige til at følge med.

Frygt smitter. Det gør mod også. Uanset hvor bange lederen måtte være så skal han i en krisesituation bevare en stoisk ro på ydersiden og holde frygten indenbords. Han skal være en inspiration for sit mandskab, når det er aller sværest. I denne sammenhæng er mod ikke fravær af frygt, det er evne til at kontrollere den. Og den evne skal man have som leder i kamp.

Drop autenciteten!

Som leder skal man kunne hvile i sig selv og bruge sig selv i sit lederskab. Men autencitet er ikke et mål i selv: målet er at løse den givne opgave og autencitet kan være et middel hertil. I kamp er det min oplevelse af en autentiske udlevelse af fx følelser vil være direkte kontraproduktivt og bringe enheden i fare.

Frygt smitter. Mod smitter. Som leder i kamp og krise skal du udstråle ro, værdighed og overskud. Du skal inspirere dine soldater til handling. De autentiske følelser vente.

Hver ting til sin tid.

At bruge et anker

Jeg har brugt ankre til at finde modet frem: jeg lå søvnløs forud for en stor operation i Afghanistan i 2009. Jeg spiste morgenmad alene og husker at min hånd rystede. På vej ned mod vores køretøjer følte jeg at benene eksede under mig; jeg havde taget et par hovedtelefoner på med Metallica for at få ændret min sindsstemning. Lige meget hjalp det: modet svigtede.

Lige før jeg kom ned til mine soldater besluttede jeg at afprøve mit anker. Jeg tog min udrustning på, først fragmentatinosvesten, så basisbæltet med magasiner, granater og øvrig udrustning i og til sidst samlede jeg geværet op. Jeg tog tre dybe vejrtrækninger og klemte hårdt med højre hånd om pisolgrebet på geværet. Jeg havde indøvet den manøvre et utal af gange: et hårdt klem på pistolgrebet var blevet signal til nu var det nu. Kroppen kan huske sådanne signaler. Det var hvad der skulle til for at bryde sindstilstanden. Det og min egen viden om at havde ansvaret for at føre mine soldater i kamp. Det var min pligt at tage mig sammen. Ligesom jeg ville forvente at de også kunne når det gjalt.

Og som leder måtte jeg tage mig sammen. Det var min pligt at føre mine soldater. Og for en stund måtte de ægte og autentiske følelser holdes nede for at kunne løse opgaven.

Bliv en bedre leder: 15 gode råd

De fleste ledere har ingen formel uddannelse i at ledere. Oftest bliver en af de dygtige specialister forfremmet og sat til at lede en gruppe mennesker. Er man uheldig mister man en god specialist og for en ringe leder. Her følger 15 gode råd til at blive en bedre leder.

Som med så mange andre håndværk kræver ledelse praktisk fornuft og erfaring med at lede, for at være en god leder. Man kan nok læse om hvordan andre har gjort, men hverken du eller jeg er Steve Jobs fra Apple eller Alfred Josefsen fra Irma. Prøv ikke at kopiere en guru.

Du skal finde dig selv som leder. Men du behøver ikke at starte på bar bund. Jeg har her forsøgt at opremse en række råd, som jeg selv bruger, når jeg skal guide nye ledere ind i det at være leder.

Lad os se på de 15 gode råd:

Ledelse handler om at løse en opgave.

Jeg møder utallige definitioner på (god) ledelse. Empati, lytte til medarbejderne eller træffe beslutninger. Ledelse handler om at løse en opgave. Heri ligger lederens mandat: han skal udfolde og mobilisere organisationens resourcer til at løse den opgave. Det er med andre ord ikke længere dig alene, der skal udføre arbejdet. Du skal turde uddelegere til andre.

Du skal til skabe resultater gennem andre.

Skab rammer

Som leder er din opgave at skabe rammer, hvori dine medarbejdere kan skabe resultatet. Rammer kan stilles snævre eller brede afhængigt af de medarbejde du har og situationen i øvrigt. Kort tid kan fx pege på meget snævre rammer eller blot: “gør dette!” Generelt bør rammerne være så brede som situationen tillader og medarbejderen kan håndtere. Brede rammer skaber mulighed for at medarbejdere kan udfolde sin kreativitet du kan blive overrasket over resultatet. Men husk at have fokus på medarbejderen: nogle medarbejdere trives faktisk bedst med snævre rammer og meget lidt ansvar.

Stil opgaver

Når du har givet en ramme skal du stille en opgave. I stedet for at beskrive hvordan medarbejderen skal udføre en opgave så beskriv et end state. Hvilken effekt skal medarbejderen opnå? Lad derefter medarbejderen udfolde sig inden for de rammer du har udstykket. Som oftest vil du blive overrasket over medarbejdernes initiativ og fantasi. Stil aldrig opgaver, der er umulige at løse med de resourcer der er tildelt og bed aldrig medarbejderne om at gære noget som du ikke selv ville være villig til.

Forklar formålet

Sammen med opgaven og rammerne hører et formål. Hvorfor skal denne opgave løses og hvilken lille brik er det i organisationens overordnede formål. Du skal kunne forklare formålet med de aktiviteter du sætter i gang. Og medarbejderne skal forstå deres rolle i opgavens løsning. Det hjælper dem med at skabe mening i deres opgaver.

Vælg ledelsesstil med omhu

De fleste af har en ledelsesstil vi foretrækker. Den er ofte ubevidst og ureflekteret. Valg af ledelsesstil har dog indflydelse på opgavens løsning. Nogle ledelsesstile giver bedre resultater end andre. Vælg den ledelsesstil der matcher opgaven, tiden til rådighed, medarbejderne og den kultur du arbejder i bedst. Nye medarbejdere skal måske have mere støtte end de mere erfarne.

Og du må gerne kommandere med dine medarbejdere hvis opgavens løsning kræver det. Det er situationsbestemt ledelse i praksis.

Balancer modsatrettede krav

Du vil hurtigt opleve, at skulle balancere modsatrettede krav. Oftest et krav om at bruge færrest mulige resourcer og fastholde kvalitet. Du skal lave afvejningen, og du skal stå på mål for den. Gennemfør din egen analyse af hvornår en given opgave er løst tilfredsstillende og afsæt ressourcerne. Spørg eventuelt din egen leder, om hun er enig i hvornår en opgave er løst tilfredsstillende.

Vær det gode eksempel

Når du er leder, er du også rollemodel. Mød til tiden, overhold dine aftaler og helt generelt: vær det menneske, du ønsker dine medarbejdere også skal være. Gå forrest, vær synlig i din ledelse og før fra fronten når I løser opgaver og sæt aldrig dine medarbejdere til noget du ikke selv ville udføre.

Vær loyal

Loyalitet gælder to veje: opad og nedad. Du er loyal opad, når du udfører de opgaver du bliver pålagt også de mindre sjove. Når du er loyal opad, tager du ansvar for ledelsens beslutninger, og forsøger ikke at tørre svære målsætninger af på foresatte. Når du er loyal nedad, lytter du til medarbejderne og melder loyalt frem i systemet hvis I fx mangler resourcer til at løse en given opgave. For loyaliteten begge veje gælder at du aldrig må blive dum-loyal: Lad være med at forsøge at sælge en åbenlys dårlig beslutning opad såvel som nedad.

Udfør kontrol

Ordet kontrol har ofte en negativ klang. Men kontrol kan vendes til noget positivt: tænk på kontrol som feedback. Når en medarbejder skal løse en opgave, så bed fx medarbejderen om at fortælle dig, hvordan han har tænkt sig at gøre det. På den måde kan du kontrollere om han har forstået opgaven, samtidig med at du kan give feedback på opgaveløsningen.

Når du kontrollerer og finder forhold der ikke er i orden, så skal du påpege dem. Ved at lade stå til accepterer du dem. Hvis du vil have at møderne starter til tiden så lås døren og start til starttidspunktet.

Som så meget andet skal kontrol også afvejes. For megen kontrol bliver trættende at arbejde i.

Prioriter udvikling

Den største udvikling af medarbejderne sker på jobbet. Ikke på kurser eller seminarer. Giv medarbejderne bredere rammer og mere ansvar efterhånden som de viser at de kan og vil. Lav et system, der sikrer at de får løbende feedback til at forbedre sig. Og opfordr dem der viser sig at have talent til at søge videre i organisationen.

På den måde demonstrerer du at du har blik for hele organisationen, og ikke kun dit eget lille hjørne.

Tag ansvar

Det kan være ensomt at være leder: du er alene om ansvaret. Det er dit ansvar, at få løst opgaven. Det er muligt at beslutninger kan vendes og diskuteres, men sørg for at der aldrig er tvivl om hvem der har mandat til at træffe beslutninger og hvem der så har ansvaret.
Successer skal du fejre med medarbejderne. “Vi” lykkedes med en opgave. Men som leder skal du også træffe svære beslutninger fx om at skulle fyre medarbejdere.

Sådanne beslutninger er dit ansvar alene.

Tænk dig om

Jo flere folk du har under dig, des større konsekvenser har de ting ud siger og gør. Derfor skal du som leder tænke dig om inden du siger noget eller sætter noget i gang. Sørg for at have modet til at udsætte beslutninger.

Vær tydelig i din kommunikation

Når du træffer beslutninger, så vær tydelig om hvad du vil opnå. Der må ikke være tvivl om dine hensigter. Den sædvanlige rygdækning, som de fleste af os har praktiseret på et studie, skal afløses af afløses af klare prioriteter og svar. Tøven er i orden i en diskussion, det kan også være betimeligt at udskyde en beslutning, men når du træffer en, så sørg for at det er klart, hvad du mener. Vær tydelig når du stiller opgaver, og vær tydelig når du forklarer et formål. Også her kan man med fordel forberede sig: skriv ned hvad du vil kommunikere. Og skær så alt det overflødige fra.

Beskyt din egen tid

Medarbejderne vil gerne have din tid, ledelsen vil gerne have din tid, og du har også selv en række opgaver, som skal løses. Som leder er det afgørende at du evner at prioritere i dine opgaver: nogle er vigtige, andre er ikke, nogle er presserende andre ikke. For den uerfarne leder bliver de presserende opgaver taget først: telefonen, der ringer eller den næste mail i rækken. Men at have travlt er ikke et mål i sig selv. I stedet bør du tænke dig om og finde ud hvor du har størst effekt. Løs de opgaver først; luk døren og sluk telefonen imens.

Gør dig undværlig

Sørg for altid at kommunikere din hensigt. Hvordan skal afdelingen løse sine opgaver helt overordnet. Forestil dig at du skal være sygemeldt i 8 uger. Din organisation skal kunne fungere, uden at du er til stede. Og den skal kunne fungere i din ånd, det vil sige på den måde, som du også ville have ledt den. Det kan den kun, hvis du formår at være klar om hvad din hensigt og overordnede plan er. Hvis du alene giver enkeltopgaver vil medarbejderne ikke have overblik og ingen ville kunne overtage i din ånd, skulle du pludselig være væk.

I militæret er det naturligt at tænke på denne måde: her er lederen også indsat i kamp og kan lige så vel som den menige soldat blive ramt. Enheden skal stadig fungere. I den civile verden giver denne praksis dig mulighed for at fx at tage på ferie eller orlov uden at bekymre dig om opgaverne bliver løst. Det bliver de. Du har nemlig gjort dig selv undværlig.

At være leder

Som leder er der muligt at skabe resultater, som det havde været umulige at nå selv. Det der driver mig ved at være leder er (1) glæden ved at lykkedes med sine opgaver og (2) at se mine medarbejdere vokse i deres stillinger. Nogle vokser ud af stillingen og ind andre steder i organisationen og andre finder tilfredshed i det de laver og bliver specialiste indefra felt.

Den gode leder har således fokus på opgaven, skaber resultater og formår at udvikle sit personel. Alt sammen på samme tid.

Sig “det ved jeg ikke” noget oftere

Hvornår har du sidst sagt “det ved jeg ikke” som leder? For de fleste af os vil det nok være lang tid siden. Det er ikke fordi vi nødvendigvis ved det hele, men snarre fordi vi måske har et ideal om lederen som en alvidende figur.

Et ideal vi som ledere så forsøger at leve op til.

Effekten for organisationen er ødelæggende. Lederens opgave er ikke at vide det hele. Lederens opgave er at bringe organisationens samlede potientiale i spil for at løse en opgave. Herunder at indsamle viden forud for at der træffes en beslutning. Et af de bedste midler er at stille spørgsmål til medarbejderne. En god dialog med en specialist kunne sagtens starte med at du som leder svarer: “det ved jeg ikke”.

Brug din nysgerrighed

At indrømme at der er noget som du ikke ved, gør dig menneskelig. En specialist på et givent område vil måske allerede inden samtalen have en fornemmelse af, at der er en række ting, som du ikke ved. Ligesom du selv godt ved, at der er en række emner, som du heller ikke kender i detaljer. Du skal selvfølgelig have et grundlæggende kendskab til alle de specialer, du er sat til at lede. Og hvis du ikke har må du starte med at komme en tur ned på gulvet, for at selv at få den fornødne praktiske erfaring.

Når du har den så start med indrømmelsen: “det ved jeg ikke”. Og følg op med en invitation til dialog: “kan du forklare mig det” og gerne en coachende tilgang, der tvinger medarbejderen i at tænke på andet end sit eget speciale nemlig; “hvad er dit forslag, eller hvad ville du gøre i mit sted”.

Lad os se lidt nærmere på det:

Det ved jeg ikke

Som leder er dit job at lede. Du skal ikke være ekspert i alle de fagfelter, du er leder for. Det ved specialisterne under dig godt. Der går derfor intet af dig, ved at du udtrykker dig ærligt, og fortæller at dette eller hint ved du ikke ret meget om. Sig det helt direkte: “det ved jeg ikke”. Det forstår jeg ikke. Chancen for at andre i organisationen heller ikke forstår det er stor. Vær det gode eksempel for en kultur hvor man tør at stille spørgsmål og bruge sin nysgerrighed konstruktivt.

Kan du forklare mig det?

Lad specialisten indtage sin rolle som specialist, ved at lade ham forklare dig hvorfor eller hvordan en given sag burde forstås ud fra hans begrebsverden. Insister på at forklaringen er i et sprog som du forstår. Lad dig ikke dupere af smarte gloser. At kunne formulere sig klart med brug af hverdagsbegreber er tegn på at man har forstået hvad det handler om. Jo flere smarte ord du hører, des større er sandsynligheden for at afsenderen heller ikke har forstået budskabet.

Og det er ikke sådan en kultur du ønsker. Det gør det nemlig svært at tale sammen.

Hvad er dit forslag?

Ved at inddrage specialisten i lederens overvejelser tvinger du specialisten til at tænke ud over sin egen situation og opgave og tænke på helheden. Hvis det første forslag er for langt fra hvad der er muligt, så hjælp ved at sætte relevante begrænsninger eller bindinger op for specialisten. Fx produktet skal leveres til denne dato eller enheden skal være på plads senest kl. 1800.

De første gange vil specialisten måske ikke bryde sig om at blive afkrævet et forslag. Jeg har altid holdt ved. Enhver medarbejder i organisationen skal kende den overordnede hensigt og skal have en ide om de bindinger som organisationen arbejder under. Det er et led i Empowerment af medarbejderne. Og så luger det ud i den værste brok over forhold, som ikke står til at ændre alligevel.

Over tid er det min oplevelse at specialisterne vænner sig til at blive hørt, og måske allerede på forkant har gennemtænkt at forslag til hvordan vi fortsat kan løse opgaven inden for de givne rammer, eller har et forslag til hvad der skal til.

Hvad er specialistens mandat?

Det er vigtigt at du som leder klarlægger medarbejdernes mandat. Jeg er fortaler for at ansvaret placeres et sted: hos lederen. Det betyder, at lederen altid bør være villig til at lytte til specialisterne; til deres indvendinger såvel som deres gode forslag. Men lederen det er lederen, som træffer beslutningen og står til ansvar hvis noget går skævt.

Lederen kan vælge at bruge specialistens forslag, eller han kan vælge noget andet. Det er oftest ikke specialistens mandat at skulle beslutte. Lederen bør bruge specialisten til alt optimere sit hjørne af opgaveløsningen. Det er lederen, som skal samordne specialisternes indsats.

Og det er lederen som skal stå til ansvar efterfølgende.

Omfavn nysgerrigheden

Brug din nysgerrighed og vær ikke bange for at erkende at der er noget du ikke ved. Det er præcis derfor at du har en række specialister. Lyt til dem, lyt til deres forslag og træf så en beslutning, som du tager ansvaret for.

Læs. Og bliv en bedre leder

Vil du være en bedre leder så læs!

Ledere skal kunne bevare overblikket over komplekse og intense situationer. Og man kan faktisk forøge sin evne til at kunne forstå og fortolke situationer ved at læse.

Faglitteratur såvel som skønlitteratur.

Andre ledere før dig har oplevet at skulle beslutninger, der ville få afgørende indflydelse på folks liv. Mennesker har oplevet tragedier og successer, de har søgt og nogle har fundet svar.

Bøger er et vindue til at anskue verden med en forfatter eller fortællers øjne i en periode. Og det skulle gerne give dig inspiration til dit lederskab, og træne din evne til at overskue komplekse problemstillinger fx ved at kunne sige “det minder mig om noget jeg har læst”.

Lad mig give dig nogle eksempler:

Dybde: Faglitteratur i egen branche

I enhver branche findes en mængde faglitteratur, som man som leder bør læse. Et sted at starte er de oftest citerede værker i den faglitteratur, der har været en del af din træning. Er man blevet leder uden træning, så spørg en kollega eller søg selv efter selvbiografier skrevet af nogle af de store i din branche.

Og læs selvfølgelig de obligatoriske videnskabelige artikler inden for feltet.

Særligt som ung eller ny leder, bør man fokusere sin læsning på faglig dybde. Det giver ballast og erfaringerne andre måtte have gjort vil være lettere at overføre til praksis end mere abstrakte læsning.

I Afghanistan læste jeg sovjetiske erfaringer i deres oprørskamp mod mujahedinerne og ditto mujahedineres erfaringer. De sovjetiske tropper havde en række af de samme udfordringer i 1980´erne, som vi havde i 2009; og de havde kun succes med få typer af operationer. Nogle af dem forsøgte vi at kopiere i mindre skala. Fx at efterlade mindre styrker skjult når vi andre forlod området. Samme fremgangmåde havde en amerikansk delingsfører haft succes med i Vietnam. Hans erfaringer var også skrevet ned.

Nogle vil her mene at teknologien ændrer vores måde at føre krig på. Og at gårdsdagens erfaringer ikke et noget værd i nutiden. Det er muligt at vi i dag har nogle andre teknologiske midler, men krigens natur er den samme som min oldefar oplevede som sønderjyde i første verdenskrig. Det samme gør sig gældende i mange andre brancher.

Bredde: Faglitteratur i andre brancher

Når du har fået et godt fagligt ståsted i din egen branche, så udvid til andre. Læs om danske eller udenlandske erhvervsledere, statsmænd eller militærstrateger. Læs om sportsfolk, musikere eller andre kunstnere. Ellers læs om virksomheder eller organisationer.
Alt sammen med to spørgsmål i baggrunden: hvad kan jeg lære af det her? Hvordan kan jeg anvende disse ideer i min praksis?

Når man læser andre brancher bliver det sværere at anvende erfaringerne direkte. Det kræver eftertænksomhed og en del af de bøger man får læst, må man sætte på hylden igen uden det store udbytte.

Jeg læste selv en bog om hvordan japanske bilproducenter producerede biler, i en periode hvor jeg var ansvarlig for planlægningen af uddannelsen for 200 soldater. Her kunne jeg overføre principper fra denne lean-produktion direkte til “produktionen” af soldater. Blandt andet kunne arbejdstiden reduceres ved at skære en mængde ventetid bort.

Læsningen i andre brancher kan anvendes til netop det: til at udfordre den gængse måde at tænke i ens egen branche. Det betyder ikke at det man gør og har gjort er forkert, man får bare lejlighed til at tænke over det og inspiration til at afprøve noget nyt eller man bliver bekræftet i at den måde man hele tiden har gjort fortsat er god.

Forståelse for og indsigt i andres livsførelse: Skønlitteratur

”1984 af George Orwell” siger den irakiske tolk og peger på min bog.

Vi sidder alene i en pansret mandskabsvogn i den sydlige del af Irak. Jeg læser i skyggen, mens nogle af de andre danske soldater hjælper de irakiske gennemsøge biler for våben.

”Ja, den er spændende”, svarer jeg. ”Har du læst den?”

”Nej, jeg har ikke læst hele 1984, kun uddrag. Men vi læste ’Kammerat Napoleon’ på universitet, da jeg studerende engelsk inde i Basra”.

Orwell´s roman om et totalitært styre blev min og min irakiske tolks fælles reference ramme for at tale om hvordan det var at leve under Saddams styre.

Virkeligheden var for uvirkelig til at forklare direkte.

Skønlitteraturen giver mulighed for at opleve en helt anden verden i en periode. Man kan få et andet køn, en anden alder og helt andre muligheder. Man kan befinde sig på bunden af samfundet eller i toppen. I skønlitteraturen er følelserne mere udtalte end i faglitteraturen. Her har hovedpersonen ikke noget image at tænke på. Det er i orden at være uperfekt. I den forstand er skønlitteraturen måske mere virkelig end faglitteraturen er.

Skønlitteraturen giver indblik i hvor mangfoldige liv vi mennesker kan vælge af leve. Hvilke følelser og passioner der blander sig med rationaliteten. Og som ledere leder vi netop sådanne mennesker. Vores medarbejdere er ikke fuldstændigt rationelle mennesker. Vi leder mennesker med følelser, tanker og drømme.

Skønlitteraturen kan give os ideer om hvor de kommer fra og hvor de er på vej hen.

Mening: Filosofi eller religiøse tekster

Mennesket har altid søgt efter mening. Filosofiske såvel som religiøse tekster beskæftiger sig med netop det: mening i tilværelsen. De spørger til eller dikterer vores grundlæggende antagelser. Oven på disse antagelser bygger vi vores øvrige teorier og forestillinger om verden.
Det kan være diskutioner om fx livets mening eller om rigtige eller forkerte handlinger. Om det gode, det sande og det skønne. Højtsvævende og abstrakt måske, men det er min erfaring, at det kan hjælpe til med at få indstillet sig eget indre kompas, og forståelsen af hvad der er rigtigt og forkert; hvilke mål der er værd at stræbe efter, og hvilke der ikke er.

Man kan også i sin lederrolle kaste sig over ledelses- og managementlitteratur, men her skal man huske, at de teorier netop baserer sig på et bestemt filosofisk ståsted. Et godt sted at starte allerede inde man køber bogen er at kigge i bibliografien. Hvis der refereres til en række bøger hvis grundlæggende antagelser du ikke deler, så lad den stå.

Underholdning eller ideer: Blogs, debatindlæg og artikler

De artikler du finder på Google eller via dit LinkedIn eller Facebook feed betragter jeg som underholdning. De mest interessante er dem, der skaber ideer eller stof til eftertanke. Af de mange artikler der dukker op i mit feed er det langt de færreste, der evner det. De få der gør inspirerer oftest til handling: til at læse en bog, til at læse en baggrundsartikel eller til at undersøge skribentens baggrund og læse mere af samme person. Det er i al beskedenhed også min ambition med denne blog.

Fordi læsningen sådanne steder har en tendens til at bliver overfladisk, nyder jeg personligt at læse artikler og skribenter der udfordrer min egen måde at tænke på; som stiller andre spørgmsål end jeg selv ville stille. Det gør, at jeg tvinges til at læse dybere og tage stilling.

Læs med fokus på handling

Læsning skal have et underholdende element. Jeg kan godt tvinge mig igennem faglige artikler, som er skrevet kluntet, men jeg vil gerne have en medrivende historie, når jeg læser. I baghovedet har jeg ofte spørgsmålene (1) hvad kan jeg lære og (2) hvordan anvender jeg dette i min praksis.

Således har det meste af min læsning et fokus mod praksis, samtidig med at jeg kan nyde læsningen som en aktivitet med værdi i sig selv.

 

 

Jeg har samlet nogle af de bedste bøger jeg har læst i de forskellige kategorier herunder:

Erwin Rommel: Infantry attacks
James A. McDonough: Platoon Leader
J.F.C. Fuller: The generalship of Alexander

James P. Womack, Daniel T. Jones, og Daniel Roos: The Machine That Changed the World
Tim Ferris: The Four Hour Work Week
Andre Agassi: Open

George Orwell: 1984
Eric Maria Remarque: Intet nyt fra vestfronten
Orson Wells: Brave New World

Friedrich Nietzsche: Götzen-Dämmerung (Afgudernes ragnarok eller hvordan man filosoferer med hammeren)
Aristoteles: Etikken
Markus Afrelius: Meditationer

Carrying the gun
Early Retirement Extreme
Se hvad jeg læser i mit twitterfeed

Risikoledelse i praksis: Hvordan afvejer man risici?

Angrebet blev indledt ved daggry. Først havde vi søgt os igennem Talibans minefelt og i bagende hede i den Afghanske sommer, havde vi afsøgt de huse, hvorfra Taliban krigerene havde skudt efter os. Det er intet farligere for en kampsoldat end kamp i by. For lederen er det risikoledelse i praksis.

Vores opgaves opgave var at rense bebyggelsen og sætte os i den modsatte del af byen, inden de øvrige enheder skulle angribe Taliban i bebyggelsen ved siden af.

Til middag var vi kun kommet halvvejs. Jeg satte mig i skyggen og overvejede mine muligheder: enten skulle vi fortsætte med at afsøge hvert eneste hus og rum som vi burde eller også skulle vi hurtigt bevæge os gennem bebyggelsen, for at nå frem så de andre enheder kunne gennemføre deres angreb.

Det sidste ville indebære en stor risiko.

Jeg valgte det sidste: på kolonne søgte vi direkte frem til det hus, jeg havde udpeget som angrebsmål. Hurtigt fik vi afsøgt og sikret området og meldt klar til at støtte de andre enheders angreb. Vel vidende at vi nu kunne være afskåret indtil de nåede frem og at der kunne være Talibansoldater i husene ved siden af.

Det måtte vi tage os af senere.

Hvad er den rigtige beslutning?

Ledelse handler om at løse opgaven, men det er sjældent for enhver pris, at man skal løse sine opgaver. Således bliver risikoledelse i praksis en afvejning af en række modsatrettede hensyn. God ledelse om at finde den rette balance eller midten mellem ekstremer: mod et sted mellem dumdristighed og fejhed, den rette brug af resourcer et sted mellem ødselhed og nøjsomhed.

Lederens problem i sådanne situationer er ofte, at han ikke har det fulde overblik eller alle de informationer, der skal til, for at træffe det rationelt mest fornuftige valg. Det må lederen sætte sig ud over: det er hans lod, at træffe svære beslutninger uden at kende alle konsekvenserne eller at have mod til at vente med at træffe beslutninger.

Man kan dog forberede sig på forhånd. Dermed bliver afvejningen når man står i situationen.

Lad os se på nogle af de metoder man kan gøre brug af:

Kend din opgave

Sørg for at du ved præcist hvad der forventes af din opgaveløsning. Hvad er det for en effekt, du skal levere, og hvem andre er afhængige af den. Jo mere der er på spil i organisationen, des mere kan det tale for, at du tager en ekstra kalkuleret risiko for at nå målet.

Kend dine medarbejdere

Du skal vide hvad din organisation er i stand til. Hvor meget kan du presse dine medarbejdere og hvad vil det koste på den lange bane. Ved at anvende en kommanderende eller temposættene ledelsesstil kan man godt presse sin organisation til at yde mere end den ellers ville kunne. Men det har en pris: medarbejderne bliver trætte, og over tid brænder de ud.

Det hører med i afvejningen.

Kend dig selv

Som leder skal du også vide, hvad du selv er i stand til. Hvis du vil forsøge at presse organisationen ekstra, så skal du forud for have skabe et følgeskab, der gør at medarbejderne så også yder det ekstra i en periode. Du har en lille startkapital, når du for tildelt en formel lederrolle, men medarbejderne følger dig ikke fordi du er leder, de følger dig ultimativt fordi de har tillid til dig.

Tænk dig om

Skab ro omkring dig og afvej situationen. Du kan ikke tænke rationelt, hvis du er midt i situationen. Afskær dig fra situationen i et øjeblik, for at skabe overblik til at træffe en beslutning.

Dernæst skal du øve kritisk tænkning. Tingene er ikke altid som de ser ud til at være. En hurtig bevægelse på kamppladsen kan være mere sikker end en langsommere og mere metodisk fremgangsmåde. Det samme gælder når man forsøger at afveje risici: Man kan ende med at binde så mange ressourcer i afdækning af risici, at man ikke har nok til at løse sin opgave.

Krigshistorien har en række af sådanne eksempler. I stedet for at binde resourcer, så må man overvåge de faremomenter planen har, og sørge for at kunne udspare resourcer skulle den trussel manifestere sig.

At kunne tænke sig om i pressede situationer, hviler blandt andet på at lederen er fagligt dygtig, at han har en historisk indsigt og at han har prøvet noget lignende.

Denne praktiske erfaring med at handle får man kun ved at træne: simuleret eller i den virkelige verden.

Abstrakt tænkning er nøgle til risikoledelse

I ordet afvejning ligger at man kan afveje fordele og ulemper. I økonomiske termer vil dette kunne ligne en cost-benefit analyse. Et hvert forsøg på at reducere abstrakte overvejer med en talværdi bør man være varsom med. Tænkning lader sig ikke konkretisere i en talværdi uden at det bliver absurd. Den kritiske tænkning får netop værdi, ved ikke at lade stille på formel: det er lederens evne til at afveje og vægte argumenter, der er den afgørende parameter i risikostyring. Tal kan måske hjælpe lederen til at hjælpe lederen til at få et overblik, men det må ikke være en afgørende faktor.

Træf beslutningen og før fra front

Når du har afvejet situationen og truffet din beslutning så før den ud i livet med det samme: Forklar situationen, herunder at andre måske er afhængige af vores enheds løsning af opgaven; repeter opgaven; forklar den overordnede hensigt og en enkelt plan.

Dernæst før den ud i livet.

Kontrol: Hvordan skal du som leder kontrollere?

Kontrol bliver ofte sat som modstilling til tillid; tillid er lig fravær af kontrol. Men de to begreber kunne lige så godt støtte og forstærke hinanden, så vi i sidste ende ender med en bedre løsning. Det hele handler om hvad du som leder kontrollerer og hvordan du gennemfører din kontrol.

Hvad er den gode kontrol?

Den gode kontrol har til formål at sikre at I når jeres opgaver, inden for den fastsatte tid og med de resourcer, der er sat af til opgaven. Men kontrol har også en overset dimmension: Det er lederens mulighed for at udvikle og motivere sine medarbejde.
Kan kontrol være motiverende? Ja – hvis den gribes rigtigt an.

Hvordan styrer du dine medarbejdere?

Dine medarbejdere har behov for retningslinjer. Du kan styre på proces, mål eller formål. Hver form for målbeskrivelse har sine fordele og ulemper.

Du er nødt til at have udstukket nogle klare retningslinjer for arbejdet. Det er tre elementer du kan styre på:

  • proces
  • mål
  • formål

Uanset hvilken metode man anvender, så er forudsætningen for at styre at målet er klart defineret og målbart. Vi skal ikke efterfølgende kunne blive i tvivl om det vi en gang definerede som en succes nu også er en succes.
Det skal være klart målbart fra starten.

Kontrol af proces:

Hvis du udstikker anvisninger for processen, så du få medarbejdere, som alene reproducerer de elementer du en gang har fortalt dem. Det vil være let at oplære nye folk til at udføre arbejdet, og det vil være forholdsvis let at kontrollere om arbejdet også blive udført som det skal. Hvis du nogensinde har set en manager (eller selv har stået der) med et skrivebrædt og krydset af når medarbejders har gjort dette eller hint, så har du været med til kontrollere på proces.

Denne form for anvisninger hører til ved samlebåndet eller i laboratoriet hvor man er afhængig af at arbejdet udføres på samme måde hver eneste gang. Desværre overføres denne form for målangivelser også til vidensvirksomheder. Men hvis der er behov for innovation, så nytter det ikke noget at angive retninger på den måde.

Forudsætningerne for at du overhoved kan styre på proces, er at du indgående kender processerne. Du skal være helt sikker på at netop denne proces er den bedste til at løse din opgave. Både input og output skal være variable. Og så skal du i øvrigt have nogle medarbejdere, som accepterer at arbejde under denne form for styring.

Styring på proces kan fx have sin anvendelse under uddannelse og oplæring af nyt personale, i produktionsvirksomheder og i andre brancher hvor input + proces altid giver samme output eller hvor små fejl i processen kan have fatale føljer.

Kontrol af mål:

En anden metode er at styre på målet. Retningen defineres af en nøje beskrivelse af slutproduktet: hvordan skal det se ud, hvilken størrelse skal det have, hvornår skal det leveres. Altså målbare fakta som kan du kan måle objektivt på efterfølgende. Dennne form for retningsangivelse giver medarbejderen frihed til selv at nå frem til sit mål. Han kan evt. få vist nogle metoder, som kan bringe han i den rigtige retning, men grundlæggende skal han med sin egen viden og erfaring selv finde vejen.

Ved at anvende denne form for retningsangivelser vil du få medarbejdere, som vil skulle tage ansvar for tilrettelæggelsen af deres arbejdsopgaver. De kan selv planlægge i hvilken rækkefølge opgaverne skal udføres, men du har som leder defineret hvor godt det skal gøres. Denne for for retningsangivelse kan med fordel kobles sammen med en efterfølgende evaluering, hvor medarbejderen får lejlighed til at klarlægge hvad han har lært af selv at eksperimentere med opgaverne.

Forudsætningen for at styre på målet er at du som leder tørt at give slip på processen. Jeg oplevede selv som helt ung leder, at jeg skulle have styr på alle processer. Selv med relativt få folk under mig, løb jeg hurtigt tør for kræfter. Lederens arbejde er ikke at være bedst til det hele. Det er at være bedst til at være leder.
Når du som leder tør give slip, så skal du også have medarbejdere, som tør at give ansvar. Ledelseslitteratuen er fyldt med undersøgelser og tal, som viser at alle gerne vil have mere ansvar og mere indflydelse på deres egen arbejdsdag. Det er måske korrekt. Jeg har dog oplevet, at nogle har været meget svære at få skubbet ud over de trygge, der er i at få at vide præcis hvad og hvornår man skal gøre noget.

Og jeg har også måtte sande, at der er mennesker, som slet ikke ønsker at påtage sig sådan et ansvar.

Kontrol af formål:

Endelig kan man sætte succeskriterier ud fra formålet. Altså: hvad skal slutproduktet kunne, hvad er produktets formål og natur; ikke hvordan det skal se ud.

Forestil dig en mand i en båd. Der er hul i bunden og vandet siver ind. Succeskriteriet: Han redder sig selv. Det åbner for et hav af muligheder: en øse, en mobiltelefon, noget lappegrej eller en redningsflåde. Og måske kunne en af løsningerne også inkludere at han kunne rede sin båd.

Ved at styre på formålet sætter du medarbejderen fri. Han skal nu bruge al sin erfaring og viden til at producere en løsning, som tilfredsstiller behovet. Det er en effektiv måde at drive innovation, men det rummer samtidig risikoen for fejldisponeringer.

Som leder skal du turde flytte dig væk fra processen og din kontrolvirksomhed kan udelukkende være en coachende tilgang til at støtte medarbejderne i at nå deres projekt til tiden.
Det kræver også medarbejdere som tør kaste sig ud i projekter og som også tør lave fejl. Og her skal vi som ledere passe på. Det er nemlig vores ansvar, når medarbejderne laver fejl. Det var os, der satte dem fri, så må vi også støtte dem når de falder.

Hvilken form skal jeg så vælge?

Uanset hvor brede rammer du vil udstikke for dine medarbejdere, så husk at medarbejderne altid har behov for at kende formålet med deres opgave.

  • Hvad får jeg ud af løse denne opgave?
  • Hvad for firmaet eller gruppen ud af jeg løser denne opgave? At vide hvorfor giver medarbejderen motivation til at udføre opgaven.

Kontrollen må nødvendigvis følge den måde du har stillet opgaven på: hvis du har sat medarbejderen fri, så nytter det ikke at kontrollere processen. Her kan du alene kontrollere produktet. Du kan selvfølgelig spørge interesseret ind til processen, men egentlig kontrol af den er ikke rimeligt.

Empowerment i praksis: Sæt medarbejderne i stand til at beslutte selv

I militære enheder er man afhængig af at soldaterne selv kan træffe fornuftige beslutninger, uden at konsultere ledelsen først. Empowerment matcher måske ikke de fleste fordomme om militæret, men det følger ganske logisk af krigens natur: I kamp hersker kaos. Det umuliggør en stram topstyring. Lederen ville blive overbebyrdet med informationer, og man risikerer at informationer går tabt hvis forbindelsen ryger. Desuden kan lederen kan blive såret eller dræbt. Enheden skal stadig kunne løser opgaven, også hvis situationen ændrer sig.

Det er empowerment i praksis. Lad mig fortælle dig hvordan vi gør:

Forsåelse for to niveauer op og to ned

Udannelse i Forsvaret sigter ikke alene på at lederen eller soldaterne skal udfylde deres funktion i snæver forstand. Soldaten skal også bibringes en forståelse for de vilkår, der gælder to niveauer op, ligesom han skal have en indgående kendskab til det praktiske arbejde, der udføres to niveauer nede. For mange ledere vil det betyde en berøringsflade fra helt praktiske forhold som at betjene et maskingevær, til forståelse for politiske krav til enheden fx under udsendelse. En lille del af dette er en formel uddannelse. Hovedparten af forståelsen skabes ved at forklare medarbejderne hvorfor de skal løse en given opgave, og hvordan deres opgaveløsning er en del af den samlede strategi.

En anden måde er at få medarbejdere til at stille forslag. I stedet for at lægge øre til brok så spørg medarbejderen: hvad er dit forslag? På denne måde tvinger man medarbejderen til at forsøge at tænke over et givent problem, og vigtigst af alt i denne sammenhæng: medarbejderne tvinges til at skifte perspektiv. De skal nu overveje de bindinger ledelsen måtte have; som oftest knappe resourcer. Ved at anvende en coachende ledelsesstil, kan du som leder få medarbejderne til at tænke et eller flere niveauer op. Når medarbejderen kan stille konstruktive forslag og tænke sin ledelse og dens opgaveløsning ind, er vi nået langt.

Opgaver gives i mål, formål og rammer

Enhver opgave gives som et mål der skal opnås, et formål med opgavens løsning samt angivelse af hvilke rammer, der er til rådighed. Det er lederens egen opgave, at finde ud af hvordan han bedst opnår det givne formål. Formålet kommunikeres til hele enheden sammen med lederens overordnede hensigt, og en detaljeret plan for opgavens løsning. Planen bliver en fælles referenceramme. Et militært mantra siger at planen kun holder til første møde med fjenden. At gennemføre planen, har ingen værdi i sig selv. Det vigtige er at løse opgave. Ved at have gjort formålet meget klart, ved lederen også hvornår han ikke skal følge en ordre eller instruks. Hvis han kan se, at han kan opnå formålet hurtigere på en anden måde, så er det hans pligt at gøre det.

At fremelske handling

Evnen til handle kommer ikke af sig selv. Allerede under den første uddannelse i Forsvaret lærer soldaterne ikke at være proaktive: Hvis man ligger stille bliver man rendt over ende. Man skal hele tiden forsøge at forbedre sin stilling: skabe sig en bedre ildstilling, bedre dækning eller mere slørring. Man skal kort sagt forsøge at forbedre sin situation.
Dem der udvælges til at gennemgå en lederuddannelse, vil også møde et mantra om hellere gøre noget forkert end ikke at gøre noget. Indrømmet, det giver nogle spøjse situationer under træning af helt unge ledere, men det fremavler også en kultur, hvor man som leder handler. Og ved at have klarlagt en hensigt og trænet forståelse for de andre niveauer, kan man over tid også lære de unge ledere at træffe gode beslutninger.

Mandatet er sund fornuft

Det er nu nærliggende at spørge til hvad man så har mandat til at beslutte selv? I kamp er tingene sat på spidsen: i princippet kan man beslutte hvad som helt så længe at opgaven bliver løst. I en mere fredelig kontekst kan det være hensigtmæssigt at beslutte forud for, hvilke rammer man har til at træffe beslutninger. På en del hoteller har receptionisten fx carte blanc til at løse ethvert problem for kunden under 500 kr fx uden at få tilladelse først. Hvilke problemer er så rimelige at løse? Det må den sunde fornuft og praktiske erfaring med at håndtere sådanne situationer afgøre.

Hvis du vil Empowerment må du opmuntre til handling

At få medarbejderne til at handle er svært. Det kræver at organisationen bakker op om projektet. Og der skal bakkes op i handling mere end i ord. Der ville skulle mange forsøg til for at få opdyrket sådan en kultur, men blot en gang skal man straffe en medarbejder for at have taget initiativ. Han skal nok lade være med at gøre det igen og hans kollegaer ligeså.

Bedre resultater med Empowerment

Ved at sætte medarbejderne i stand til selv at træffe beslutninger får du en organisation, der hurtigt kan reagere på nye situationer. Små problemer kan forblive små, fordi dit frontlinje personel kan løse dem så snart de opstår. Det vil give dig tid til at fokusere på vigtigere opgaver, og det giver dine medarbejdere arbejdsglæde og stolthed ved at du viser dem tillid.

Det gør også at din organisation hurtige kan reagere på en ny situation og løse problemerne inden inden de spinder ud af kontrol. Kort sagt: Du kan skabe bedre resultater ved at empower medarbejderene.

Forklar altid dine medarbejdere hvad formålet er

Den gode leder evner at svare på spørgsmålet: hvorfor? Allerede inden spørgsmålet er stillet. Hun evner at binde en opgavestiling sammen med en forklaring. “Denne opgave skal løses fordi…”. På denne måde kan man skabe mening med opgaven. Det er omvendt næppe noget mere demotiverende, end at blive sat til at løse en opgave, som man ikke kan se formålet i.
En leder, der vil skabe resultater, skal derfor sørge for at forklare formålet, med den opgave der stilles. Det er et helt grundlæggende element, for den leder som gerne vil have medarbejderne til selv at træffe beslutninger.

Formål i militæret

En militær opgavestiling består som regel af to led: I hovedsætningen angives hvad opgaven er: X enhed skal angribe og tage mål SORT 1 for eksempel. Hver gang sådan en sætning fremkommer følges den af en bisætning, der starter med: “med henblik på”. I første del stilles opgaven, og i anden del forklares hvorfor denne opgave skal løses.

Nedbrydning af mål

Formålet har den der stiller opgaven udledt, som en del af sin opgaveanalyse. Det formål, der stilles skal derfor være relevant, nærværende og opnåeligt for dem, der sættes til at udføre opgaven. Det er således ikke en gruppe på 6 soldater i Afghanistan, der skal løse en opgave med henblik at gøde jorden for et demokratisk samfund. De sættes til noget som er inden for rammerne af hvad de med rimelighed kan blive bedt om at udføre: de skal angribe og tage et mål, for herfra at sikre at en anden enhed kan bevæge sig i et område.

Det er lederne over dette niveau, der skal sørge for at disse små mål og formål, som soldaterne på jorden løser bidrager til det overordnede formål. Jo tættere på det stratetiske niveau man arbejder, des flere af ens mål vil, alt andet lige, have en direkte relation til organisationens key performance indicators, KPI´er.

Fortæl medarbejderne om formålet

Formålet kan som i det militære system formidles via opgavestilingen. Du kan i din egen organisation også selv vænne dig til at at koble en opgavestiling med et formål. I dagligdagen kan det også give mening at minde medarbejderne og en selv om hvorfor vi er her, og hvorfor vi løser de opgaver, vi gør. Det kan du fx gøre i den måde du gennemføre din kontrol på. Lad være med at afhøre medarbejderne, men spørg interesseret ind til hvorfor de løser en given opgaven. Hvis de ikke kan svare, så er formidling af formålet glippet et sted.

Er der opgave uden formål?

Der er ingen opgaver, som ikke har et formål. Men der er ganske givet en række opgaver, hvor det ikke er noget højt svævende og gloværdigt formål. I stedet er formålet noget mere jordnært: Soldaten skal vedligeholde sit gevær efter en lang dag i felten fordi det ellers ikke vil virke, rengøringsassistenten skal rengøre sengeafsnittet på hospitalet for at mindske risikoen for smitte eller infektion.
Et formål behøver ikke at have en direkte relation til virksomhedens KPI´er eller stratetiske målsætning. Men medarbejderne har krav på at du som leder evner at fortælle dem hvorfor de skal gøre X, y eller Z og hvorfor det skal gøres på en given måde.

Gør det til en vane at forklare formålet med det medarbejderne sættes til.

Hvilken ledelsesstil bør man vælge: Om at lede situationsbestemt

Hvilken ledelsesstil skaber de beste resultater? Goleman har et bud i sine seks ledelsesstile. Nogle ledelsesstile giver bedre resultater end andre. I teorien.

Som leder kan du ikke lade generelle betragtninger styre dine valg. Du skal udøve ledelse i en bestemt situation.

De bedste ledere evner at skifte mellem forskellige ledelsesstile. De evner at vælge en ledelsesstil, der passer til situation, som de befinder sig i.

Lad os se nærmere på en række faktorer, som kan være afgørende for hvilken ledelsesstil du bør vælge.

Hvilken ledelsesstil fordrer opgaven?

Ledelse handler om at skabe resultater. Allerede i opgavens natur, kan der ligge krav om hvilken ledelsesstil, du bør vælge. Meget kort tid til rådighed for eksempel ledelse i krise eller i kamp kunne pege på, at man anvender en kommanderende eller temposættene ledelsesstil og leder fra front. Men kort tid til rådighed kunne også pege på en visionær ledelsesstil; en stil hvor lederen forud for har klarlagt sin overordnede hensigt, sin vision og i stedet for selv at træffe beslutningerne skubber dem nedad i organisationen så medarbejderne selv træffer beslutninger.

Hvilke medarbejdere skal jeg lede?

Medarbejdernes modenhed og erfaring kan også stille krav til valg af ledelsesstil: erfarne medarbejdere og specialister trives oftest bedst i en ledelsestil hvor de inddrages og høres. De evner også ofte at arbejde mere selvstændigt med deres opgaver. En ny medarbejder derimod har mere behov for støtte: coaching eller direkte oplæring. Men at man har været et sted i lang tid betyder ikke nødvendigvis at man evner at arbejde selvstændigt. Du må selv ud på gulvet for at mærke efter hvordan dine medarbejdere trives bedst.

Hvilken organisation er jeg en del af?

Organisationen kan også have krav til hvilken måde ledelse udøves på. I en organisation hvor man er vant til en demokratisk ledelsestil vil en kommanderende tone næppe falde i god jord. Omvendt kan det også være netop det medarbejderne har brug for for at komme i gang med at løse en given opgave.

Kultur har også en indvirkning: Hvis du er leder af folk fra forskellige kulturelle baggrunde, så bør du også tage det med i dine overvejelser. Her i Norden hylder vi generelt den leder, som evner at inddrage medarbejderne. I andre kulturer vil det blive betegnet som svaghed, og du ville som leder ikke så succes med sådan en ledelsesstil.

Hvem er du selv som leder og hvem vil du gerne være?

Hver af os har præferencer for måder at agere på som ledere: nogle falder naturligt i den visionære, andre i den demokratiske og andre igen i den kommanderende. Især hvis tempoet bliver højt. Som leder kan man nok have en fornemmelse af hvad man selv foretrækker. Desværre er den fornemmelse, ofte et forvrænget af hvem man gerne vil være. Den bedste måde at afdække hvordan man selv er som leder, at at bede om feedback. Få en anden leder til at se på hvordan du agerer, gennemfør after action reviews eller få din virksomhed til at investere i en 360 gradedes evaluering. Kun ved at få en ærlig feedback kan du finde ud af hvordan andre oplever din ledelsesstil.

Tænk dig om: Analyser situationer og vælg en ledelsestil

Den dygtige leder evner at afveje sin ledelsestil, så den passer til situationen. Målet er altid at løse opgaven. Hvis tiden overhoved er til det, vil jeg altid starte med en demokratisk og visionær ledelsesstil. Men modsat hvis situationen ændrer sig eller medarbejderne ikke er modne til en sådan stil, så må man som leder ikke være bange for at bruge hele spektret af ledelsesstile: også at kommandere med medarbejdere og sætte tempo hvis det er det der skal til for at nå en given opgaven.

At lade stå til og krampagtigt at holde fast i en ledelsestil der på papiret er bedst men i nuet ikke skaber de ønskede resultater er ikke i orden.